Making work
work better

Making work work better

Wir sind überzeugt, dass wir Arbeiten besser machen können. Wir können Produktivität steigern und gleichzeitig die Zufriedenheit aus dem Arbeiten heraus verbessern. Wir sind überzeugt, dass wir Arbeiten besser machen müssen. Digitalisierung, Globalisierung und komplexe Gestaltungsräume stellen neue Anforderungen an das Arbeiten von morgen.

Wir sind überzeugt, dass es drei zentrale Handlungsfelder gibt, um Arbeiten besser zu machen. Die Art, wie wir führen, wie wir kooperieren und wie wir Veränderung wahrnehmen und gestalten, sind die Schlüssel zu… making work work better.

Führen

Wir stehen für „Supportive Leadership“. Wir sind überzeugt davon, dass diese Haltung des Führens die Offenheit, Verantwortung und Motivation liefern kann, die Mitarbeiter brauchen, um das Beste aus sich herauszuholen. Und wir glauben, dass diese Führung sowohl Freiheit als auch klare Zielsetzung und Orientierung ermöglicht.

Dazu muss Führung Menschen fördern und sie befähigen ihre Stärken zu entwickeln und zu zeigen, gleichzeitig bei Bedarf auch individuelle Verantwortung einfordern. Dieser Führungsstil braucht Persönlichkeiten mit selbstbewusstem und authentischem Auftreten, die ebenfalls die Fähigkeit besitzen, Konflikte konstruktiv auszutragen. „Supportive Leadership“ nimmt das Wohl des Teams, die Wertschöpfung für interne und externe Mitwirkende und Kunden, sowie fortlaufendes Weiterentwickeln, Lernen und Verändern in den Fokus. Dazu muss Transparenz, Offenheit und Teilhabe innerhalb des Teams gelebt werden und dabei einem klaren Ziel folgen. Außerdem wird Scheitern als Chance und wertvoller Lernprozess begriffen. Lernen wird zum unabdingbaren Teil der Arbeit in einer sich stetig verändernden Welt.

Durch ambidextrische Führung lässt sich unterscheiden, wo Effizienz, klare Prozesse und Stabilität im Vordergrund stehen müssen und wohingegen mehr Kreativität, Experimentieren und Lernen nötig sind. Sie erkennt Veränderungen und verändert sich mit. Sie respektiert die kulturellen Einflüsse auf Arbeit. Sie scheut sich nicht vor Komplexität und hat den Mut auch dann zu entscheiden, wenn nicht alle Fragen geklärt werden können.
Für wen das nach einer Menge Aufgaben gleichzeitig klingt; noch etwas: Wer führen will, darf nicht vergessen, dass wir alle (noch) allzu menschlich sind.

Führen

Wir stehen für „Supportive Leadership“. Wir sind überzeugt davon, dass diese Haltung des Führens die Offenheit, Verantwortung und Motivation liefern kann, die Mitarbeiter brauchen, um das Beste aus sich herauszuholen. Und wir glauben, dass diese Führung sowohl Freiheit als auch klare Zielsetzung und Orientierung ermöglicht.

Dazu muss Führung Menschen fördern und sie befähigen ihre Stärken zu entwickeln und zu zeigen, gleichzeitig bei Bedarf auch individuelle Verantwortung einfordern. Dieser Führungsstil braucht Persönlichkeiten mit selbstbewusstem und authentischem Auftreten, die ebenfalls die Fähigkeit besitzen, Konflikte konstruktiv auszutragen. „Supportive Leadership“ nimmt das Wohl des Teams, die Wertschöpfung für interne und externe Mitwirkende und Kunden, sowie fortlaufendes Weiterentwickeln, Lernen und Verändern in den Fokus. Dazu muss Transparenz, Offenheit und Teilhabe innerhalb des Teams gelebt werden und dabei einem klaren Ziel folgen. Außerdem wird Scheitern als Chance und wertvoller Lernprozess begriffen. Lernen wird zum unabdingbaren Teil der Arbeit in einer sich stetig verändernden Welt.

Durch ambidextrische Führung lässt sich unterscheiden, wo Effizienz, klare Prozesse und Stabilität im Vordergrund stehen müssen und wohingegen mehr Kreativität, Experimentieren und Lernen nötig sind. Sie erkennt Veränderungen und verändert sich mit. Sie respektiert die kulturellen Einflüsse auf Arbeit. Sie scheut sich nicht vor Komplexität und hat den Mut auch dann zu entscheiden, wenn nicht alle Fragen geklärt werden können.
Für wen das nach einer Menge Aufgaben gleichzeitig klingt; noch etwas: Wer führen will, darf nicht vergessen, dass wir alle (noch) allzu menschlich sind.

Kooperieren

Wir brauchen Kooperationen.
Komplexe Fragestellungen lassen sich nur durch die Verknüpfung unseres Wissens, unserer Kreativität und unserer Energie lösen. Doch oft fallen wir, unter Stress stehend, zurück in Gewohnheiten und Verhaltensweisen, die unsere Fähigkeit zur Kooperation zerstört.

Ein Team ist oft die Einheit, die eine Aufgabe löst. Das Level an Vertrauen und Offenheit innerhalb eines Teams hat unmittelbaren Einfluss auf die Produktivität und Zufriedenheit aller Teammitglieder. Es ist die Aufgabe jedes Teammitglieds einen vertrauensvollen und respektvollen Umgang mit anderen Teammitgliedern zu pflegen und Kooperation zu entwickeln, die auf wirklichem Vertrauen und echter Offenheit beruht.

Der Aufbau von Vertrauen ist dabei weitaus schwerer als seine Zerstörung. Und Teams sind oft keine stabilen, sondern bewegliche Konstrukte und werden nach Bedarf aufgelöst und gebildet. Hierfür brauchen wir die Fähigkeit zum „teaming“. Das bedeutet, schnell Beziehungen und Strukturen innerhalb des Teams zu etablieren und produktive Kooperation zu ermöglichen. Dazu müssen die verschiedenen Persönlichkeiten, das individuelle Machtgefüge, Teamrollen und -kultur in Einklang mit dem Ziel des Teams gebracht werden. Wir helfen Ihnen dabei.

Wir glauben dabei an Kooperation, die viele einbezieht, aber nicht zu viele. Die Meetings wertschätzt, aber beendet, wenn sie zur Zeit- und Energieverschwendung werden. Die Teilhabe ermöglicht und bereit ist zu entscheiden und zu handeln.

Kooperation findet aber nicht nur innerhalb eines Teams statt, sondern muss auch über Team- und Unternehmensgrenzen hinaus zum festen Bestandteil werden, um langfristigen Erfolg zu erreichen.

Kooperieren

Wir brauchen Kooperationen.
Komplexe Fragestellungen lassen sich nur durch die Verknüpfung unseres Wissens, unserer Kreativität und unserer Energie lösen. Doch oft fallen wir, unter Stress stehend, zurück in Gewohnheiten und Verhaltensweisen, die unsere Fähigkeit zur Kooperation zerstört.

Ein Team ist oft die Einheit, die eine Aufgabe löst. Das Level an Vertrauen und Offenheit innerhalb eines Teams hat unmittelbaren Einfluss auf die Produktivität und Zufriedenheit aller Teammitglieder. Es ist die Aufgabe jedes Teammitglieds einen vertrauensvollen und respektvollen Umgang mit anderen Teammitgliedern zu pflegen und Kooperation zu entwickeln, die auf wirklichem Vertrauen und echter Offenheit beruht.

Der Aufbau von Vertrauen ist dabei weitaus schwerer als seine Zerstörung. Und Teams sind oft keine stabilen, sondern bewegliche Konstrukte und werden nach Bedarf aufgelöst und gebildet. Hierfür brauchen wir die Fähigkeit zum „teaming“. Das bedeutet, schnell Beziehungen und Strukturen innerhalb des Teams zu etablieren und produktive Kooperation zu ermöglichen. Dazu müssen die verschiedenen Persönlichkeiten, das individuelle Machtgefüge, Teamrollen und -kultur in Einklang mit dem Ziel des Teams gebracht werden. Wir helfen Ihnen dabei.

Wir glauben dabei an Kooperation, die viele einbezieht, aber nicht zu viele. Die Meetings wertschätzt, aber beendet, wenn sie zur Zeit- und Energieverschwendung werden. Die Teilhabe ermöglicht und bereit ist zu entscheiden und zu handeln.

Kooperation findet aber nicht nur innerhalb eines Teams statt, sondern muss auch über Team- und Unternehmensgrenzen hinaus zum festen Bestandteil werden, um langfristigen Erfolg zu erreichen.

Verändern

Immer wieder begegnen wir Unwillen oder Trägheit, wenn es um Veränderung geht. Nicht selten wird Veränderung als unangenehm oder – noch schlimmer – nicht bewältigbar wahrgenommen. Doch seien wir ehrlich: Lässt sich Veränderung aufhalten? Nein. Die Antwort liegt eher dort, wo uns Veränderung persönlich betrifft. Denn neben den positiven Empfindungen, die Veränderungen hervorrufen können – zum Beispiel Spannung und Interesse – weckt es auch die Angst vor Instabilität und Umbrüchen. Diesen Ängsten gilt es entgegen zu wirken.
Doch Veränderungen im technologischen, wirtschaftlichen und unternehmerischen Kontext lassen sich nicht aufhalten. Hier sind Umbruch und Innovation notwendig und wünschenswert. Die Kraft zur Veränderung lässt sich also nur in der Persönlichkeit selbst entwickeln. Ein stabiles Bewusstsein für das eigene Können und Tun, Stressresilienz, gemeinsame Werte, erkennbare Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit und Vertrauen in die Führung sorgen für die notwendigen Voraussetzungen für konstruktive Veränderung.
Wenn wir mental auf Veränderung vorbereitet sind und das Ziel des Wandels klar erkennbar ist, dann haben wir auch die Kraft selbst zur Veränderung zu werden.

Verändern

Immer wieder begegnen wir Unwillen oder Trägheit, wenn es um Veränderung geht. Nicht selten wird Veränderung als unangenehm oder – noch schlimmer – nicht bewältigbar wahrgenommen. Doch seien wir ehrlich: Lässt sich Veränderung aufhalten? Nein. Die Antwort liegt eher dort, wo uns Veränderung persönlich betrifft. Denn neben den positiven Empfindungen, die Veränderungen hervorrufen können – zum Beispiel Spannung und Interesse – weckt es auch die Angst vor Instabilität und Umbrüchen. Diesen Ängsten gilt es entgegen zu wirken.
Doch Veränderungen im technologischen, wirtschaftlichen und unternehmerischen Kontext lassen sich nicht aufhalten. Hier sind Umbruch und Innovation notwendig und wünschenswert. Die Kraft zur Veränderung lässt sich also nur in der Persönlichkeit selbst entwickeln. Ein stabiles Bewusstsein für das eigene Können und Tun, Stressresilienz, gemeinsame Werte, erkennbare Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit und Vertrauen in die Führung sorgen für die notwendigen Voraussetzungen für konstruktive Veränderung.
Wenn wir mental auf Veränderung vorbereitet sind und das Ziel des Wandels klar erkennbar ist, dann haben wir auch die Kraft selbst zur Veränderung zu werden.

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